Совершенствование управления персоналом с учетом
особенностей психологических типов сотрудников
(на примере МУП "Фабрика-кухня")

Автор: Побединский Николай, Школа менеджмента,
11 класс, Областной Дворец творчества юных

Научный консультант: к.т.н., доцент кафедры
менеджмента КГУ Бороздина О.Ю.

г. Кострома

Введение

До сих пор на многих предприятиях существует положение, при котором роль кадровых служб в работе с руководителями и специалистами остается незаслуженно низкой. Фактически она сводится лишь к документальному оформлению различных изменений в положении руководителей и специалистов. Значимость труда кадровой службы в современных условиях подтверждает, например, тот факт, что вопросы совершенствования организации труда отдела кадров подняты как важнейшие и отражены в Постановление правительства РФ от 4 ноября 1993 г.«Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики».(1)

Для решения этих вопросов требуется применение несколько иных методов труда работниками отделов кадров, изменение существовавших и дополнение новых элементов в методическом обеспечении кадровой службы. (2,3, 4). Цель нашего исследования: предложить кадровой службе предприятия мероприятия, учитывающие особенности психологических типов и позволяющие повысить эффективность деятельности административно-управленческого персонала МУП "Фабрика-кухня". Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- проанализировать фактическое состояние работы с персоналом на предприятии МУП "Фабрика-кухня";

- изучить существующие подходы в управлении персоналом, учитывающие особенности психологических типов человека;

- подобрать наиболее подходящие методики для изучения психологических типов человека;

- разработать предложения по наиболее эффективной работе с персоналом.

В исследовании использованы следующие методы: работа с документами, собеседования с руководителями предприятия, тестирование административно-управленческого персонала, математические методы.

1. Анализ фактического состояния работы с персоналом на предприятии МУП "Фабрика-кухня"

В 1932 году началось строительство “Фабрики-кухни" и пущена в строй в августе 1934 года. В течение 1936 года в здании “Фабрики-кухни” был открыт ресторан и столовая, цеха хлебобулочный, кондитерский, колбасный, мороженный, безалкогольных напитков. К производственному персоналу относятся категории работников предприятия, занятых производством кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий: заведующий производством, начальник цеха, повар, кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, изготовитель пищевых полуфабрикатов, обвальщик мяса, кухонный рабочий. При установлении требований к производственному персоналу учитываются следующие критерии оценки: уровень профессиональной подготовки и квалификации, в т.ч. теоретические знания и умение применять их на практике; производственной деятельности (для зав. производством, начальника цеха) способность к организации; знание руководящих отраслевых документов, касающихся профессиональной деятельности; знание и соблюдение профессиональной этики поведения. (5)

Образовательная структура персонала предприятия представлена в таблице 1(приложение 1). Из всего АУП высшее образование имеют 7 человек, что для современных рыночных условий недостаточно. Среднее специальное имеют 17 человек и 2 человека имеют среднее образование. Мы считаем, что это не допустимо для работы в управлении персоналом в рыночных условиях.

Возрастная структура персонала предприятия представлена в таблице 2. (приложение 1). В АУП 4 человека имеют возраст 31-40 лет, это составляет 16% от всего АУП, 14 человек - возраст 41-50 лет, это составляет 54% от всего АУП и 8 человек старше 52 лет, это составляет 30 % от всего АУП. В техническом персонале одному человеку менее 20 лет, это составляет 1 % от всего технического персонала. В возрасте 31-40 лет 20 человек, это составляет 20 % от числа технического персонала, 62 человека в возрасте 41-50 лет, это составляет 63 % от всего от всего технического персонала, 16 человек в

В последнее десятилетие все более пристальное внимание специалистов в области управления персоналом привлекает типологический подход (6,7) Наиболее известной типологией личности на Западе является типология, предложенная в 1920 г. швейцарским врачом и психологом К. Г. Юнгом. (8) К началу 30-х годов идеи Юнга и других представителей типологического направления были на время забыты. На арену психологической науки вышли динамическая и бихевиористская (поведенческая) школы. Теперь поведение людей объяснялось неосознанными мотивами, жизненным опытом, либо тем и другим вместе. Возвращение к типологическому подходу в 1950 г. было, на первый взгляд, случайным. Американские психологи — Иза-бель Майерс и ее мать Катрин Бриггс на основе теории Юнга разработали опросник для определения шестнадцати различных типов поведения. К. Г. Юнг создал теорию для описания шестнадцати психологических портретов. Это было недостаточно удобно, так как испытывали затруднение в трактовке различий смежных портретов, Д.Кейрси углубился в греческую мифологию, и увидел, что типов может быть и четыре, если каждый из них включит по четыре портрета. (8)

3. Определение социально-психологических типов сотрудников

Нами проведено тестирование административно-управленческого аппарата, всего 26 человек, что составляет 98 % АУП предприятия. Результаты тестирования должны были помочь определить насколько сильно выражены черты того или иного психологического типа (см. приложение 2). Анализируя полученные данные, мы придерживались следующей схемы: определение сильных сторон темперамента лидера; выявление оптимальных путей преодоления трудностей.( см. приложение 3)

4. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

1. Формировать структуру управления с учетом особенностей психологических типов сотрудников.

4. Все многообразие отношений в системе управления определяется взаимодействиями отдельных сотрудников, т.е. необходимо создать оптимальные условия для реализации потенциала каждого человека.

5. Для любого сотрудника легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. При определении оптимального места в системе, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный).

7. Для каждого сотрудника необходимо подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, руководителю предприятия следовало бы изучить собственные личностные особенности.

Заключение

При существующем методическом обеспечении работы кадровой службы, кадровику трудно оценить руководителя или специалиста, с точки зрения их деловых качеств, понять преимущества и недостатки того или иного управленческого решения, поскольку кадровик обычно слабо ориентируется в чисто производственных вопросах. Поэтому представитель кадровой службы, даже участвуя в обсуждении таких вопросов, как служебное продвижение или отправление на учебу того или иного руководителя или специалиста, выступает как наименее компетентный из участников обсуждения, который лишь присутствует, чтобы «быть в курсе» и правильно потом оформить необходимые документы. Роль кадровой службы второстепенна, так как у нее нет объективной (инструментально полученной) информации, характеризующей психофи-зиологические и психологические свойства личности. Тем не менее рациональный подбор, расстановка и продвижение рабочих и специалистов на производстве, позволяющие обеспечить эффективность их труда, успехи предприятия в экономическом и социальном развитии в рыночных условиях, невозможны без знания личностных характеристик, таких как, интеллектуальный потенциал, эмоционально-волевые качества, уровень активности в социальной среде и др. Поэтому, специалисты кадровой службы должны владеть своевременной, полной информацией о психологических типах сотрудников. В практике существует огромное количество методов сбора и анализа статистических данных, которые могут и должны использоваться кадровыми службами. И это должно найти отражение в соответствующих методиках, способствующих формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала.(9, 10)

Это особенно важно, когда предприятия приобрели экономическую самостоятельность и перед ними начали вставать принципиально новые задачи: привлечение и удержание высококвалифицированных рабочих, формирование «кадрового» резерва, развитие коммуникативных способностей, способности к адаптации и др.

Литература

1. Постановление правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», 4 ноября 1993 г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. -685 с, ил.

3. Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 36 Работа с кадрами на предприятии (Документы и рекомендации) М.: 1991.

4. Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентноспособное. Методика. Годовой опыт ЗАО «Чайковский текстиль», 1997. - 231с.

5. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Выпуск 1. Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей руководителей, специалистов и служащих. – М.: Экономика, 1986. – 224 с.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997, -336 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник. (Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА - М., 1997. - 512с.

8. Лучшие психологические тесты. / Пер. с англ. Е.А.Дружининой. Харьков, 1994.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ./ Общ. ред и всуп. Ст. Л.И.Евсенко. - М.: Дело, 1995. – 704 с.

10. Практическая психология для менеджеров. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. – 368 с.

Приложение 1

Таблица 1

Образовательная структура персонала

Образование	АУП, чел.	%	Технический персонал, чел	%	Вспомогательный персонал, чел	%
Высшее	7	27	25	25	0	0
Среднее специальное	17	65	15	15	0	0
среднее	2	8	37	38	15	60
Неконченое среднее	0	0	22	22	10	40
всего	26	100	99	100	25	100

Таблица 2

Возрастная структура персонала предприятия

Возраст	АУП	%	Технический персонал,чел	%	Вспомогательный Персонал, чел.	%
Менее 20	0	0	1	1	0	0
21-30	0	0	0	0	3	12
31-40	4	16	20	20	5	20
41-50	14	54	62	64	7	28
Более 51	8	30	16	16	10	40
Всего	26	100	99	100	25	100

Приложение 2

Данные об административно-управленческом персонале МУП "Фабрика-кухня"

Код	Должность	Воз- раст	Пол	Образ- ование	Общий стаж	Стаж на предпр.	NF	NT	SJ	SP
А-1	Директор	65	М	высш. техн.	40	38	6	7	4	2
А-2	Зам. директора	50	Ж	высш. техн.	30	25	9	2	3	5
А-3	Зам. директора	35	Ж	высш. техн.	10	1	5	2	8	2
А-4	Главный инженер	40	М	высш. техн.	15	10	7	3	4	5
А-5	Инженер	55	М	средн. спец.	20	10	2	8	6	3
А-6	Главный кассир	42	Ж	средн. спец.	22	12	3	5	2	9
А-7	Исполни- тель по кадрам	30	М	средн. спец.	5	2	4	8	2	5
А-8	Главный бухгалтер	50	Ж	высш. экон.	26	19	6	4	8	1
А-9	Зам. глав. бухгалтера	32	Ж	средн. спец.	8	4	5	3	4	7
А-10	Ст. экономист	29	Ж	высш. экон.	7	5	7	3	6	3
А-11	Экономист по ценам	33	Ж	высш. экон.	11	8	4	2	9	4
А-12